Туркмениские пограничники успешно выполняют поставленные перед ними задачи. Как должен вести себя руководитель с подчиненными Перевод "эффективно выполнять поставленные перед ними задачи" на английский

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
• Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
• Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
• Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — .

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
• Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

• Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
• Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
• Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

• Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
• Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

• — что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
• Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

Отказы техники вызывают большие потери средств, сил и времени из-за разрушения изделий, необходимости проведения вос­становительных работ и связанных с ними простоев оборудования, ущерба от невыполнения определенных задач. Кроме того, недоста­точная надежность технических устройств сказывается на безопас­ности их эксплуатации. Человечество во все времена так или иначе решало вопросы, связанные с обеспечением надежности техники, но только в последние несколько десятилетий окончательно офор­мились математические методы, позволяющие определять количе­ственные показатели этого важнейшего свойства изделия.

Проблема надежности по своей сути является технической, так как она непосредственно связана с процессами проектирования, опытной отработки, производства и использования продукции. Совокупность общих методов, позволяющих создавать технические устройства с высокой надежностью и рассчитывать ее количествен­ные показатели, составляет основу теории надежности.

Таким образом, условно в проблеме надежности можно выде­лить два направления: обеспечение надежности и ее расчет (конт­роль). Если первое направление основывается на решении тради­ционных конструкторских и технологических задач по созданию высококачественных изделий и правильной их эксплуатации, то второе связано в основном с применением специальных математи­ческих методов.

В начальный период развития теории надежности возникли тен­денции противопоставления этих двух направлений, что объективно было вызвано, в частности, особенностями подготовки специалис­тов, занимающихся надежностью. Конструкторы и технологи, глу­боко понимающие пути и возможности создания высококачествен­ной техники, но недостаточно хорошо владеющие математическими методами теории надежности, считали бесполезными расчеты ко­личественных показателей безотказности выпускаемой ими продук­ции. Специалисты же по прикладным методам теории вероятностей п математической статистики, разрабатывающие аппарат теории

надежности, недостаточно ясно представляли себе специфику тех­нических задач и порой переоценивали роль количественных мето­дов в обеспечении высокого качества изделий. Некоторая недооцен­ка расчетных методов была связана и с тем, что для повышения надежности выпускаемой продукции необходимы дополнительные вложения средств, говоря проще, за надежность нужно платить. Желательно обеспечивать высокую надежность изделия на ранних этапах его создания. Так, устранение тех или иных конструктор­ских просчетов, снижающих надежность изделия, на этапе опытной отработки обычно требует на порядок больших затрат, чем при проектировании, а при доработке серийных образцов в условиях эксплуатации расходы возрастают на два-три порядка. Сложность психологической перестройки, связанной с выделением дополни­тельных ассигнований на выпуск продукции в том же количестве, но с более высокой надежностью, а также трудности подтвержде­ния и контроля надежности больших систем в известной мере тор­мозили внедрение количественных методов.

‘ В последнее десятилетие повышению надежности промышлен­ной продукции придается огромное значение, что подчеркнуто в ре­шениях XXIV съезда КПСС. Одно из направлений решения этой проблемы-подготовка специалистов, владеющих методами тео­рии надежности и умеющих их использовать при решении инже­нерных задач.

В последние годы появилось много книг, посвященных различ­ным аспектам теории надежности и ее приложениям к технике.

В данной книге рассматриваются вопросы надежности, в основ­ном применительно к беспилотным управляемым летательным ап­паратам с реактивными двигателями (ЛА), однако значительная часть излагаемых методов носит достаточно общий характер и мо­жет использоваться в различных отраслях техники. При этом пред­полагается, что читатель знаком с основами теории вероятностей и математической статистики в объеме курса, читаемого в техниче­ских вузах.

В книге большое внимание уделяется комплексному решению вопросов разработки требований, обеспечения и контроля надеж­ности ЛА на различных этапах его создания и эксплуатации, зада­чам обеспечения и контроля надежности ЛА при проектировании и опытной отработке. Значительное место занимают вопросы опти­мизации требований к надежности ЛА с учетом экономических за­трат и эффективности использования, а также оптимизации планов разработки новых образцов. При изложении материала тесно увя­зываются физические и статистические аспекты расчетов надежно­сти ЛА. Современный летательный аппарат - довольно сложная система, включающая в себя механические, пневмогидравлические, электрические, радиоэлектронные и другие подсистемы или основ­ные элементы. В книге большое внимание уделяется безотказности механических элементов и конструкции ЛА, поскольку вопросы на­дежности электронной аппаратуры значительно подробнее освеще­ны в литературе.

Книга состоит из шести глав и приложения.

В гл. I применительно к летательному аппарату кратко изло­жены некоторые общие вопросы теории надежности. В основу рас­четов надежности ЛА на этапе проектирования положены два принципа: структурный (анализ ЛА как сложной системы, харак­теристики надежности составляющих элементов которой известны) и параметрический (изучение стохастических процессов функцио­нирования агрегатов и систем ЛА в условиях возмущений, анализ физических причин возникновения отказов).

Гл. II посвящена расчетам надежности элементов несущих кон­струкций ЛА в условиях статического и динамического нагруже­ний. Рассмотрены возможные постановки задачи определения веро­ятности нёразрушеиия конструкций в зависимости от исходных данных, которыми располагает конструктор. Дан качественный обзор возмущающих параметров, обусловливающих стохастиче­скую природу действующих нагрузок и несущей способности кон­струкции; приведены количественные характеристики некоторых из них.

В гл. III рассмотрены специфические, с точки зрения надежно­сти, особенности устройства и функционирования основных борто­вых систем ЛА: двигателей, систем управления, питания, разделе­ния. Изложены инженерные методы расчета структурной и пара­метрической надежности этих систем.

В гл. IV изложены задачи и принципы организации наземной и летной отработки ЛА, показаны роль и место опытной отработки в процессе создания нового образца. Раскрыта структура экономи­ческих затрат, необходимых для создания летательного аппарата с заданными характеристиками.

В гл. V приведен математический аппарат, позволяющий опи­сывать изменение надежности в процессе создания ЛА, рассчиты­вать показатели надежности по результатам испытаний, в ходе которых проводятся доработки, и объединять при оценке надеж­ности статистическую информацию, полученную в результате раз­нородных испытаний. Большое внимание уделено вопросам теории и практического применения моделей роста надежности сложных систем, что дает возможность рассматривать надежность ЛА как функцию, характеризующую процесс его создания.

Гл. VI посвящена задачам оптимизации по экономическому критерию требований к надежности ЛА и его основных элементов (двигателей, систем управления, питания, разделения и др.) с уче­том эффективности применения. Даны методы разработки опти­мального плана наземной и летной отработки новых образцов ле­тательных аппаратов.

Предлагаемые в книге методы расчетов иллюстрируются чис­ленными примерами. Приложение, включающее таблицы и спра­вочные материалы, позволяет, без привлечения дополнительных источников, вести инженерные расчеты надежности, характерные для этапов проектирования и опытной отработки ЛА. Приведенные в конце каждой главы контрольные вопросы и задачи дают воз­

можность проверить усвоение основных теоретических положений, а также практические навыки и умение вести основные расчеты на­дежности.

Материал между авторами распределяется следующим образом: введение, гл. IV, V и VI написаны докт. техн. паук, ироф. Л. И. Вол­ковым, гл. I, II и III - канд. техн. наук, доц. А. М. Шишкевичем. Большой труд по оформлению рукописи проделан М. 3. Баскиной.

Авторы благодарны рецензентам докт. техн. наук И. Н. Садов­скому и коллективу кафедры Московского авиационного института, возглавляемой проф. А. П. Абрамовым, за ряд ценных замечаний, которые учтены при окончательной редакции.

Книга, естественно, не лишена недостатков, и авторы с благо­дарностью примут все критические замечания.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя - боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

Статья по теме: Правила постановки целей

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.

Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

В середине октября текущего года пограничная инфраструктура пополнилась новым современным объектом. Введён в строй новый комплекс зданий погранзаставы «Аваза» в Балканском велаяте.